作者：Ben Horowitz
原文網址： http://goo.gl/bA9ojl
譯者：交通大學工業工程與管理105級 陳正和
譯者前言：
找大公司的主管加入新創團隊，是創業中常見的做法。然而這些大公司的主管可能完全是個錯誤。該怎麼篩選、評估，作者提供了一些建議：不是為了利益，而是為了做更有創造力的事，是最好的答案。
本文：
The Bingo Boys說過：「你就像小根的薯條，而我是大麥克。」
當你已經找到了讓產品與市場需求相契合的方式(達到PMF，product market fit)，並準備成立一家公司時，董事會鼓勵你找些行政部門中的過來人來協助你。這些人懂財務、業務與行銷，能幫助你把世界級的商品，變成一家世界級的事業。同時你也有幾個你喜歡的人選，但是董事會上，你的投資人卻告訴你：「你低估了自己的實力！這將變成一家巨大的公司，你可以吸引到更有才能的人。」所以你將目標訂得更遠並且找來超級業務員，但是請你想一想，這個人他曾經帶領一家有數千位員工的大型企業，他有巨星般的架勢，並且看起來很有樣子。你的投資人也非常喜歡他，因為他擁有令人驚豔的履歷。
六個月過後…
快轉到六個月後，公司的每個人開始疑惑，為什麼什麼也沒做成的銷售巨頭(或者是行銷、財務或產品人員)，得到很多的股票。反觀那些真正做事的人卻只拿到極少的股份，報酬比他們理應得到的還要少。很明顯的，公司正陷入危機，因為公司忽略了大多數人的貢獻，薪水被超級昂貴的主管拿去。
最重要也必須了解的是，同樣是行政主管，在大企業裡全然不同於在小公司。當我在管理惠普公司數千人時，有難以想像、接踵而至的大量需求。大家幾乎只需要我幫他一小部分。然而在小公司，大家卻要我跟他合作、對我自我推銷，在我組織裡的人需要徵求我的同意，其他組織需要我的協助、顧客則是想要我關注他等等。因此，我大多數的時間，都在最佳化組織運作、調整現有企業。我所做的工作大部分都是接踵而來的，事實上，經驗最老道的大公司主管會告訴你：「如果你在一季裡有超過三個首創理念，就是嘗試太多了，因此，大企業的行政主管都是被事件驅動。」
相反的，當你是一個新創公司的主管，沒有任何事會從天而降，除非你讓它發生，在一家公司剛開始起步時，你需要開啟八到十個全新的計畫，否則你的公司就會停滯不前，沒有任何慣性會讓公司持續運作，沒有大量的投入，公司將會原地踏步。
所以，發生了什麼事？
一旦你雇用了一位從大公司來的行政主管，你即將面臨了兩個問題：
節奏上的不協調－你的主管習慣著等待收到電子郵件、等待電話鈴響和等待著安排好的會議，在你的新創公司裡，他會等很長一段時間。如果你新聘的行政主管只是等待，其他的員工會開始懷疑，你甚至將會聽到這些抱怨：「那個傢伙整天到底做了什麼？」「為什麼他能得到這麼多的選擇？」
能力設定的不協調－經營一家大型企業需要的能力和創立一個組織非常不同。當你領導一家大型企業你可能比較擅於複雜的問題決策、排列優先順序、組織設計、改善過程和組織間的溝通，但是當你在創立一家公司時，你不必做組織設計，不必改善過程，組織間的溝通也是很單純的，另一方面，你必須非常熟練於運作一個完善的徵才過程，也擁有驚人的專業能力(你必須負責控制這個品質)，知道如何從刪去創造過程，並且對初始的新方向和任務非常有創意。
如何能阻止情勢惡化下去？
這裡有兩個關鍵的步驟可以避免悲劇發生：
在面試過程中，過濾出可能發生不和諧的人選
以同樣嚴肅的態度看待與組織的相容性和面試
該如何分辨節奏上的不協調、能力設定的不協調嚴重到無法克服？
這裡有幾個有幫助的面試問題：
注意被強調「學習」的答案。這樣的答案指出這個面試者覺得知道你的公司比實際上有的還重要，更確切來說，他可能覺得你的公司和他目前所處的公司一樣複雜。
注意面試者是不是事件驅動，而不是自己設定節奏的。在小公司，永遠不會有這樣的事件發生。
注意那些候選人，是否擁有很多創新點子。這是一個好的跡象。
-新的工作與舊的工作差別的差別？
˙試著透過自我審視，找到差異。如過他們有你需要的經驗，他們會說出這一點。
˙注意那些想要認為很多經驗可以立即轉換的。這可能會出現潛在問題，但不是近期內就可以發現。
-為什麼你想加入小公司？
˙注意那些最主要的動機是賺錢的人。名不見經傳企業的1%股份，什麼都不是。對於一些大公司主管，這點有時候很難理解。
˙如果他們想要變得更有創意，是比較好的狀況。小公司與大企業最重要的差別在於營運的時間與創造的時間。渴望做更有創意的事，是讓你加入小公司正確的理由。
在董事會上，積極地讓候選者融入企業
最關鍵的步驟，可能是融入。你應該要計畫花很多的時間讓新的主管融入其中。這裡有一些方法，你應該要謹記在心：
-強迫他們創造：給他們每個月、每週，甚至每天的目標，以確保他們可以立即生產。讓公司的其他部門，關注他們，這對於同化來說，是至關重要的。
-確保他們「真的理解」：沒有作為的主管，對於新創而言，沒有價值。每個主管都必須了解產品、技術、用戶、市場。強迫這些新手去學習這些事情。可以考慮跟新來的主管，開每天會議。要求他們帶上各種面向的問題，他們當天聽到的事情，但卻沒有完全理解的。深入的回答這些問題，並嘗試用第一個原則。帶領他們快速成長。如果他們沒有任何問題，考慮開除他們。如果在三十天內，你沒有感受到他們用高速成長，絕對要開除他們。
-帶他們混入群眾：請確保他們跟其他同僚、在組織裡的關鍵人物有親密的接觸與互動， 給他們一個必須認識、學習的人物清單。一旦他們成功做到這件事，要求他們繳交一份從每個人身上學到的事的報告。
最後一些想法
沒有什麼比僱用一些有經驗、建立過類似但更大規模公司的人，更能加速你公司的發展。然而，這麼做也可能是個阻礙你成長、冒險的行為。請確保你有仔細思考成功與失敗的關鍵指標。
譯者介紹：
陳正和 交通大學工業工程與管理學系105級
我是陳正和。交大工工系畢業。對於程式、平面設計感興趣。喜歡做瘋狂的事，例：登頂玉山彈烏克麗麗。曾在新創公司實習過，也是2015年的YEF代表。未來希望有幸出國念書，成為頂尖人才，發揮更多影響力。
