作者:David Skok
原文網址: http://www.forentrepreneurs.com/designing-startup-metrics-to-drive-successful-behavior/#more-518
譯者:交通大學電子工程學系梁晉祥
譯者前言:
一個好的經營團隊具有什麼特質呢?他們憑什麼比別人更會解決問題呢?作者將公司比喻為一台機器，將機器的運作比喻成工作的過程，一一分析解決問題，並提出了許多有趣的看法。
本文:
一個厲害的公司通常都是由於有很棒的經營團隊，而一個很棒的團隊就是能夠藉由不斷的測量分析來改善狀況，但當然分析完後也要是可行的。在此篇文章中，我希望我能夠讓大家理解什麼分析是重要的，並且要怎麼設計改善，來得到你最終想要的結果。
這篇文章適用於任何的商業，他將會是一個基礎後盾，我將會利用它來設計一些軟件服務公司的標準，因為軟件服務公司與一般的軟體公司是不一樣的，所以還有許多有趣的元素我將會一一揭曉。
將你的公司視為一台機器
把一個公司想像成一台有輸出的機器，而經營團隊，可以操控它，影響此台機器的輸出。
一個不佳的團隊，只知道機器某部分的原理，也只知道動搖桿會影響結果，但是越出色的團隊，它會越懂得機器是如何運作的，也更懂得利用搖桿的操控來產出理想結果。
當我們要設計方法時，我們必須對於此台機器要有更深的理解，以及是如何運作的，一個好的方法會自動讓輸出更加完美化。
一個效率不彰的會議
接下來是一個例子有關於效率不佳的董事會，這時常發生到你難以去想像。當公司的季度營收預期不盡理想是，一個好的董事長想知道兩件事，為什麼會發生這種強況?我們可以做什麼來改善這種問題呢?
當他們問起了團隊發生了什麼事，他們會千篇一律的回答現在不景氣，交易量沒有達到預期，他們甚至對於下一季也沒有擬定好計畫，其他的人則說希望市場能夠自己回升。有一句話相當適合現在的情況-空想而不做。
一個具有效率的會議
一個好的團隊會以截然不同的答案來回答問題，他們會慢慢的把機器拆開，就像是剝洋蔥般一層一層的剝開，將問題攤開來讓大家檢視，並且想辦法利用搖桿來控制改善此種情況，我們在來舉個例子，看看他們會這麼做:
- 他們會有辦法告訴你他們的每筆交易量的情況，在計算收益方面，平均交易金額呈上平均交易量就是你的收益，他們也許會告訴你期望交易金額為X元，而他們達到了，但只是交易的數量低於目標。
- 他們會在將洋蔥網內撥一層，進而告訴你交易數量低於目標的原因，是因為有1/3的人沒有達成目標。
- 他們將會再往內撥一層，並且告訴你它那些人沒有達成目標的原因，我們發現市場分析也作了，測試也作了，但還是沒有達成目標，我們可以推斷這不是銷售人員品質的問題。
- 再往內撥一層，他們也許會告訴你估計的轉換率(即測試應該會來的客人數量與實際來的數量)是相同的，但是結果是轉換率卻低於了預期。
- 再往內撥一層，他們也許會告訴你他們使用了三種方式來增加客源，包括利用口耳相傳的方式。此時，他們也許找到了真正的問題了:那些放在臉書上的廣告所創造的轉換率已經漸漸不如之前幾個月了。
很清楚的，以上兩個例子完全是對比，在第二個例子中，很明顯的團隊知道該如何處理問題(藉由提出提高交易量的策略)，他們知道該如何精確的增加，來達到預期的成長，也了解需要多少銷售人員來達到目標的生產量。
驚訝的是只有極少數的團隊能夠這樣子一步一步地來處理問題，對於那些交易次數少，但交易量大的商業模式來說，這種模式很容易追蹤處理問題，當交易量越大，問題就越容易浮現。雖然對於經銷商來說可能比較難以執行，但這麼做還是有價值的，而對於做直銷的來說就在更難以執行了，因為一次大筆的交易對他們來說負荷太大了。
成功的祕訣
找到正確的方法的秘訣就是看準目的，和在背後默默耕耘，大多數的公司來說，最終目的通常是利益，成長，好的現金流轉。(也許讀著們會好奇為什麼我們沒有把收益定在裡面，稍後你們就會明白了)
讓我們從第一個開始看起，收益性，然後反思，即去了解創造收益背後的組成
利潤＝收益 — 貨品出售的花費 — 支出
為了專注在管理團隊所創造的收益，很顯然的，我們應該去追蹤且計算利潤、銷貨成本、及支出，不是嗎？好消息是，當我們需要著眼於利潤、銷貨成本以及支出時，這個相同的原理可以不斷重複地被應用。
所以下一步就是，先取得欲觀察的利潤、銷貨成本以及支出，然後將他們拆解成幾個主要的元素。帳冊是利潤的前兆指標，所以讓我們先看一個有關於帳冊的例子：
帳冊=真正的交易*平均交易量
對於經銷商的管道，我們也許著眼於像以下這個比較不同的地方：
收益=每位經銷商平均生產力*無生產力的分銷商
（注意：在商業中有許多不同種類的交易方式。比如說，可能有大交易，也有小交易，或是一個交易中由二到多個不同種類的顧客所組成。所以，公式可能比上述多出更多組成成分。）
再往內深入到另一個層級，我們可能發現以下現象：
No of deals closed = No of productive sales people * Average Productivity per Sales person
也有可能有另外一個公式去計算這個，看起來會像以下所述：
No of deals closed = No of Trials * Average Conversion Rate
這兩個公式清楚地陳述了一些我們可以增加帳冊的手段，我們可以增加試驗的次數，或是增加具生產力銷售員的數量，或是可以試著增加所有銷售人員的平均生產力。然而，我們需要確定我們是同時增加兩者，否則我們將可能失去平衡，像是有太多的銷售人員卻沒有足夠的試驗能夠提供給他們，或是有太多的試驗但卻沒有足夠多有生產力的銷售員去終結它們。
下一步就是再撥開洋蔥幾層：
No of trials = No of visitors to the web site * Average Conversion Rate to Trials
No of Visitors to the web site = Normal traffic + for each traffic generation campaign: target audience of each campaign * Conversion Rate to visitors
每一次我們往內撥開一層然後接觸到更內部的組成時，對於我們的機器以及手段就有了更深一層的認識，以讓我們能將之更臻於完美。
例如說在以上兩個公式中，我們可以發現進入網站的參訪者是這個模型中很大的驅動力，但是欲增加其數量卻可能十分昂貴。所以其餘我們可以試著去增加的變數就是每一次活動的轉換率，以及試驗的轉換率。我們可以藉由改變活動的宣傳方式然後利用A/B測試去找到最理想的且有創意的內容。
我們也許可以專注於再增加平均交易量，我們也許可以靠以下這些方法:
- 交叉銷售來增加新的產品
- 替產品增加更先進的功能，擴充範圍
- 開發一個可伸縮的產品空間讓高端客戶願意花更多錢來支付你的產品，這會涉及一些新的向度來提高價錢。
當你的商業上有更多的好想法注入，就是例如以上那些例子，然而，你會驚訝地發現大多數的公司都沒有將自己如洋蔥般的一一撥開，將這些問題檢視在陽光下，然後找到正確的方法來修正他們。
以潮流為基礎的分析
對於每一個會影響我們模型的主要變數，我們想要去追蹤這些變數隨著時間會如何改變。這會顯示出是否我們所做的改善的努力將會成功，然後也會給我們一些關於負面潮流的警訊。
對於在行銷路線上大多數的階段，我們想要追蹤兩個基準：一個是有多少指望是我們能完成該階段，另一則是我們能多有效率從該階段轉換到下一階段。
再往內參透到銷售的成果
另外該基準在管理內部銷售的組織上也是十分實用的。從整個團隊完成的整體銷售成績，我們來一層一層分析，看看我們能學到些什麼：
整個團隊表現 ＝ 總和（個別的貢獻者成績）
不意外的是，我們需要去看看每一個人相對於平均水準而言的成績，如此我們才能瞭解誰是優秀的執行者，而誰是較差的執行者。
對於表現比較差的執行者，他所完成的交易量比較有可能低於我們所需要的。而重點是為什麼會如此？是什麼因素讓人能完成每一筆交易？我們假設在一個所有內部銷售人員都需要交出一份營銷合格排序的銷售過程，然後要他們試著安排一個樣本，以及安排完成一個交易的交易所，接著其組成成分將會是：
1.每一個銷售員所創造出的通話次數（如果這很低，那他們在看到其他銷售人員的通話速率的時候，將會對同儕壓力有所作為）
2.對回播電話的轉換率（如果這很低，那代表該銷售員並沒有留下令人難以抗拒的語音訊息，所以應該受到有高轉換率的人的訓練）
3.從通化到實際樣本的轉換率（如果這很低，代表該銷售員在表達有價值的提議上的能力是比較弱的，所以他們應該接受有高轉換率的人的訓練）
4.從樣本到完成交易的轉換率（如果這很低，表示該銷售員需要更多的樣本訓練）
5.平均交易量（如果這很低，這可能表示該銷售員在交叉銷售及追加銷售上需要接受更多的訓練）
上述也許並不能反映出實際內部的銷售過程，但有幫助的是，這種從最終結果去推論，然後再一層一層撥去外層以揭露出內部的因素的方法，將會使你更能安排對你有影響的基準。
什麼不該追蹤
有一些分類像是支出，是由很多條線性物品所組成，而我們也不會想要對每一項物品動用到基準，我們需要回答一些問題：我們的分析到底需要到多深入？這個問題的解答算蠻常識的：
1.讓有最大效益的組成因素有優先順位
2.不要花太多努力去追蹤你無法掌握的事
3.不要追蹤太微小的事情，或改變不大的事。將這些留到會計上去處理
結論
在文章中並沒有十分訝異的或是天崩地裂的事，這全是很顯而易見的。然而，這些都是在商業中常見的事件，很容易知道該如何去做，但執行上又是另一回事。在我的經驗中，一個經營好的公司的指標，有一套完善的系統，能自動地產生出這些基準，也確實利用這些指標去管理銷售過程以及經營事業。
好處：好的基準驅使行動與表現
將正確的基準放到正確的位置的其中一件重要的事是，將基準展現給他們看，會讓他們自動改變他們的行為然後更試著去改善其基準。此外，對於他們該用什麼手段以改變其表現，基準會讓其更明顯地顯現出來。
設計優良的基準會讓該做什麼行動以達成計畫變得清晰明瞭
以特定金額為目標的工作情況下，你必須了解需要施行哪些經營的元素才能夠達成，舉例來說，如果你想在季末達到X元，你可以這麼做:
1.有多少銷售額是人們需要的
2.需要多少線索以滿足那些銷售員
3.需要花費多少在行銷活動上以產生那些線索
如果你身在一個渠道模型，你可以臆測需要多少有生產力的銷售員，然後從一個正在剛進入過程中的新進人員給訂一個已知的轉換率，你就有能力得出需要多少新的銷售人員，然後需要執行多少訓練課程等等。
譯者簡介:
梁晉祥 交通大學電子工程學系
就讀交通大學二年級，參與系學會活動組，積極參與學校課外活動，無論是營隊幹部，社團幹部等等，近來想做的事情就是增進自己的英文能力，而在翻譯過程中，也同時可以閱讀到更多正面的文章，讓自己能夠更主動地去瞭解更多事情，增加自己的寬度，也希望自己這一份小小的心力能夠讓大家更容易閱讀這些文章。
