作者： JEFF JORDAN,ANU HARIHARAN, AND PREETHI KASIREDDY
原文網址： http://a16z.com/2015/08/21/16-metrics/
譯者: 國立交通大學人文社會學系 林家安
譯者前言：這篇文章對我來說是一個滿大的挑戰，一直都是靠文科生存的我遇到這樣的文章一頭栽進財管金融的世界裡。要求別人投資絕對不能紙上談兵，文章裡各種不同面向的指標不只告訴我們精確的重要性，更讓我們知道如何依循這些線索看到未來的趨勢。(註:譯者認為專有名詞翻譯後容易詞不達意，因此保留專有名詞為英文)
本文：
我們每年都有榮幸跟數千個創業團隊互動，在與創業家們的討論中，他們口中的數字、方法、指標都顯現了特定公司的願景與發展。然而我們發現有先團隊對於指標的定義有些混淆, 或是根本沒有概念（當然許多團隊對這些指標瞭若指掌）
我們想利用這個機會彙整了一些最常見，或是最令人困惑的指標。更適當的加上註解，告訴大家為什麼投資者會特別注重這些指標。最後強調，關祝這些指標並不僅只為了像創投提案，是幫助經營者了解公司狀況。創辦人得以透過持續觀察指標的趨勢, 檢驗商業決策的成效,並作出調整。
商業及財務指標
#1 Bookings vs. Revenue
最常見的錯誤就是將bookings和revenue兩者交互混用，但其實他們並不一樣。
Bookings：預訂收入,客戶同意對公司履行的契約義務，但金額尚未入賬。
Revenue(收益) 指這項服務已經實際執行或是已經簽下合約， 如何認列營收，需遵照一般公認會計原則(GAAP)。
單純顯示具有意圖的信件或是口頭答應不屬於booking,更不是 revenue。
#2 Recurring Revenue vs. Total Revenue (經常性收入與總營收的比例)
投資者想了解產品銷售收入在全部營收中所占的比重。一般偏好著重產品為主要收入來源(相較於以勞務服務為主要收入)的公司。
因為勞務服務是多是一次性，低毛利，也較難擴充達到規模化（scale），相對的， 產品或軟體服務的收入較易達到規模化。
ARR (年度經常性收入annual recurring revenue)
測量經常性收入，應排除一次性(非經常性)的收入和專業服務收入 。
ARR per customer (每個客戶的年度經常性收入):
每位客戶的單位營收在成長還是停滯呢? 如果你針對某特定客戶追加銷售或是交叉銷售其他商品，那這位客戶的年度經常性收入應是成長的，也是健康公司的具體表現。
MRR (每月經常性收入monthly recurring revenue): 通常人們會
將一個月的預訂收入(bookings)乘上12來獲得年度經常性收入，
但這麼做容易出現以下常見的錯誤：
(1) 將非經常性收入納入計算，例如硬體、裝置、安裝、專業服務或是諮詢協議等等
(2)將公司與消費者之間契約的價值納入計算(請見#1).
#3 Gross Profit 毛利率
營業額的成長當然相當重要，但投資者更希望理解在收益的獲利能力，而毛利率是了解獲利能力的最佳指標。
毛利率(gross profit)所涵蓋的範圍因公司而異，但一般來說所有的製造、運輸、產品管理及服務成本都需都是包括在內的。
公司需要行業及產品特性，定義清楚銷貨成本，理清哪些是涵蓋在內的，那些不是，然後以收入扣除銷貨成本，計算毛利率。
#4 Total Contract Value合約總價值 (TCV) vs. Annual Contract Value 年度合約價值(ACV)
TCV (合約總價 total contract value)是指合約的總價值，時間
可長可短。需包含一次性收入、專業服務收入及經常性收入。
ACV (年成交額annual contract value) 測量為期十二的月的合約價值，公司需注意的ACV相關議題：
規模：是每個客戶幾百塊美金?或許你或許有機會往更大規模？當然，這跟你的目標市場有關(中小企業vs. 中大型企業)
成長幅度?(甚至是否在縮水)
如果ACV成長，就代表著平均而言客戶付給你的公司越來越多錢。這暗示著你出色的產品來帶來這樣的成長，為客戶提供了極高的附加價值(比競爭者的替代品更優異的功能)，使得消費者願意為了這個產品付出更多。
如果想知道更多請看 這篇專文 關於ACV的深入討論。
#5 LTV (Life Time Value)
顧客終生價值(Lifetime value) 指的是客戶在用你的產品或服務的期間，所有淨利潤的折現價值 。（the present value of the future net profit from the customer over the duration of the relationship）
LTV 可以幫我們評估顧客的長期價值，以及計算在扣除顧客取得成本(Customer Acquisition Cost)之後， 每個顧客為公司帶來的淨利。
在計算LTV時常見的錯誤，是對僅僅計算每位客戶營收或毛利的折現值，而不是淨利的折現值。
以下是正確的計算方式：
Revenue per customer每個客戶之收益 (以月計算)
= 平均訂單收入乘上每月訂單數
Contribution margin per customer每個客戶之邊際毛利 (以月計算)
= 從單一顧客所得營收，減去與該客戶相關的所有變動成本，其中包括販售支出、行政管理費用或是任何其他營運成本。
顧客平均壽命(以月計算) = 1除以每月所損失的顧客百分比（churn）
LTV = 每位客戶的邊際毛利乘上顧客平均壽命
如果你手邊只有幾個月份的資料，用來估算LTV較保守的方式，是只拿已發生的歷史的資料來計算，而非自行預測顧客平均壽命與留存率 （retention rate）。通常來說，計算LTV需要12到24個月份的資料。
另外一個計算的重點是LTV可以幫你知道該花在顧客身上的最高行銷成本。LTV與CAC(Customer Acquisition Cost,顧客取得成本)的比例，是管控廣告行銷相關支出，並評估投資報酬率的好方法。
關於LTV的更深入討論，請見Bill Gurley的“The dangerous seductions of the LTV formula”一文。
#6 Gross Merchandise Value (GMV) vs. Revenue
在電商平台上，GMV跟Revenue時常混用，但倆者完全不同的。
GMV (商品交易總額)是指在某一段時間內，透過平台所販賣的商品價值。它真實表現出顧客端在平台上的花費，適合用於計算市場的大小及平台運作的狀況，或利用近幾個月的交易量來推估年度市場規模。
Revenue收入
是平台為商家提供線上銷售服務的平台所得，這些收入只在商品銷售候認列收入（通常只占GMV的幾個百分點），平台收入也有一部分來自廣告收入及贊助等。
#7 Unearned or Deferred Revenue … and Billings
在雲端軟體服務(SaaS，Software-as-a-Service的縮寫)中，deferred revenue 指的是 。
如同我們在[SaaS 商業模式分析]一文所提，SaaS的公司只有在服務過程中逐步認列收入 — 即使顧客提前一次付清。
在大多數的案例中，在資產負債表上被列在負債方，記為延遞收入(Deferred Revenue) (因為資產負債表需要是「平衡」的，且相對應的項目在資產方需要是現金，因此如果顧客預先付款或是保留應收帳款，待未來再行收款，則會放在資產負債表的另一個範圍)。一段時間後，公司可以看到透過軟體服務所得到的營收，便會開始減少它的延遞收入平衡並增加總收益：如以一份兩年的合約來說，每個月的延遞收入會減少1/24，而營收會增加1/24。
對於SaaS類型的公司來說，適合測量成長、檢測公司狀況的方法，就是看定單價值(billings)，帳單中包含這一季中總收益加上前一季到這一季的延替收益。
如果SaaS的公司的收入有增加的話(不論是透過新的行銷手法或是發掘新客戶)，帳單也會跟這增加。相較於只看總收益，定單價值對於SaaS類型的公司是一個更具有前瞻性的指標。因為總收益會低估顧客的真實價值，而且是按比例減少的。
但是詭異的是經常性收入本身：只靠著帳單的累積，一個SaaS 類型的公司應該要能夠長時間展現穩定的收入 — 這會讓這間公司的狀況看起來比實際的好。因此就會是在為SaaS公司經濟體做檢測時需要注意的地方。
#8 CAC (Customer Acquisition Cost) … Blended vs. Paid, Organic vs. Inorganic
顧客取得成本(CAC) 應該是獲得一個新使用者/客戶的全部所需支出，不幸的是，很多公司似乎對CAC的認列，都採取各自表述。
最常見的CAC計算錯誤，是未將所有為獲取新使用者的成本，都包括在內，例如推薦的費用、累積點數或是折扣等等。另一個常見的問題，是將自然增長的用戶（免費獲得） 跟付費所得的新用戶，混在一起算CAC（稱為 blended CAC)。
綜合性的CAC [所有購置成本 /所有管道中新發掘的顧客]並不是錯誤，只是它沒有辦法告訴你，宣傳活動上到底有沒有達到效果。
這就是投資者認為 paid CAC[所有行銷費用/ 透過付費所取得新顧客總數]，比blended-CAC還具助於評估新創事業的原因。它告訴我們一間公司把控顧客購置成本預算的能力，雖然有些爭論，認為 paid-CAC 也會帶來自然增長。 但我們需要知道兩者之間的比例，才能正確推估 blended-CAC
因此很多投資者會同時參考這兩種數據，並關注付費/不付費所帶來的新使用者數比例。此外，如果一個顧客是從Facebook的管道得知你的產品，這個CAC又該怎麼計算呢?
有一個直覺的現象：有些公司得到前1000個使用者，CAC約花費一塊錢，但下一個10,000個顧客卻花了你兩塊錢，你還需要五元的CAC，甚至是十塊錢去找到你下100,000個顧客。這就是為甚麼你不能忽略這個指標的原因:行銷人員需要注意在各個行銷管道上的顧客數量成長以及CAC變化的趨勢，去配置行銷預算。
#9 Active Users
不同的公司對於「活躍使用者」都有很不同的定義，甚至有些不願為「活躍」做出說明，而誤將高比例的初次使用者或是只用一次的使用者納入計算中。
在衡量「活躍用戶數」時，一定要有明確的定義。
#10 Month-on-month (MoM) growth
通常這個算法是一個簡易測量月成長的指標，但投資者通常更希望能將之視為CMGR (每月複合增長率)。因為 CMGR 能定期的測量成長，特別是在市場上利用CMGR [CMGR = (最新月份總量/第一個月份總量)^(1/月份數) -1] 也可以幫助公司計算成長的基準，但另一方面這個算法因為變因較多，難以做比較。CMGR的計算結果會比公司的平均成長數較低一些。
#11 Churn
在商業市場上，有很多的流失率(Churn) — 金錢流失率、顧客流失率、淨流失率 — 而且針對這些流失率有各種不同的解釋及不同的算法。
投資者是這麼看流失率的：
月流失率 = 流失的顧客/前一個月的總顧客數
留存率：
第一個月 = 100%安裝量
留存率= 第一個月安裝者中，最近一個月還在持續使用服務的比例
分辨總流失率與淨流失率之間的不同非常之重要 —
毛流失率(Gross churn): 某月份留存率的下降數 /當月月初的留存數
淨流失率(Net churn):
某個月份中(MRR的流失量減去追加銷售的MRR ) /第一個月MRR的量
兩者之間的不同是非常重要的，毛流失率是用來估算公司的實質流失程度，而淨流失率卻低估了這樣的損失(因為他混和了流失率與追加銷售)。
#12 Burn Rate
資金消耗率(Burn rate)造字面上就是現金的減少，特別是在創業的初期，了解並且隨時注意資金消耗率是非常重要的。因為初期創業會失敗其中一個原因即是因為現金不足，又沒有足夠的時間去開發新的資本或是減少開支，這裡有個簡單的計算方法可以時常提醒自己。
每月現金消耗率 = 年初資產負債表上的總現金-年底總現金/12
同時也應該區分，計算淨消耗率(net burn)與總消耗率(gross burn) ：
淨消耗率 [總收益(包含所有可能的現金流入) — 總消耗率] 這是計算你
的公司現金水位最實際的方法。
另一方面，總消耗率指的是公司每月的所有現金支出
投資者通常或特別關注淨消耗率，用以理解你所剩下的現金還可以維持你的公司營運多久。他們同樣會考慮你的總收益與總支出每月的成長，因為每月資金消耗率並不是永久不變的。
想知道關於更多資金消耗率的分析，請看Fred Wilson 對於burn rate的說明.
#13 Downloads
下載次數(或是app商店中的下載量)絕對只是個不實際又虛榮的指標。
投資者想要看到的是使用者跟產品的真實互動，例如說使用者留存率等可以用來推市場反應的數據 — 舉例來說，每日活躍用戶數 (DAU)、每月活躍用戶數（MAU）、照片分享數與瀏覽數等等。
以下我們想談一下呈現指標的幾種方式
#14 Cumulative Charts /累積曲線圖(vs. Growth Metrics/成長曲線圖)
累積圖(Cumulative charts)永遠都是向右且向上走勢。對測量成長來說，它不是一個意義的呈現方式，因為即使公司正在衰退，累積圖表一般還是向右與向上。
投資者喜歡觀察每月GMV，每月營收或是每月新使用者數，來了解新創公司的發展。對於晚期的公司，季度的圖表也可以幫助我們觀察。
#15 Chart Tricks
很多簡報裡存在一些具誤導性的圖表，有的沒有單位，有些縮小尺度來提高製造高成長的假象，或是只有標示成長率卻不標示絕對值(因為在起始值極小的狀況下，很容易達到快速成長，但這並代表未來能維持一樣的成長趨勢)。
#16 Order of Operations
這些的指標的順序是可以隨意變換的，但是最初的商業評估，投資者通常會特別注意GMV、總收益以及消費者契約價值，因為這三個項目能夠明顯告訴投資者這個商業的大小。他們也會希望看到成長來評定這個公司的表現，這些基本的指標如果提起了他們的興趣，投資者會盡力讓公司看得更遠。
就如同我們的一個合夥人，最近帶了他的小寶寶去做了身體檢查：這些指標就像是帶著你的寶寶去診所做一些基本的健康檢查，量身高與體重，再根據醫生的經驗與先前的估算來確保事情都還在掌握之中!
